TOKYO HUNGRY GO AROUND : ビジネス

ライフネット生命保険・副社長の岩瀬大輔さんから手紙をいただきました。5/18に無事ライフネット生命保険が開業できたということで、わざわざ手書きのサインを添えたお手紙を頂戴しました。
http://www.lifenet-seimei.co.jp/index.html






このような心くばりというのは本当に大切ですね。ハーバードやハゲタカといった先入観で岩瀬さんという方をエリート視することはカンタンですが、人間の感情や理不尽が世の中を動かしている以上はこのようなダイレクトに心に響く愚直な方法を選択する必要があります。仕事ができるとかいう要素はその人のごく一部であって、本当に大切なのは信念、そしてそれを情熱を持って伝えることです。信念がある人というのはとても魅力的ですね。


ライフネット生命保険のマニフェストは是非ご一読いただきたい！
http://www.lifenet-seimei.co.jp/profile/manifesto/index.html

私たちは、自分たちの友人や家族に自信をもってすすめられる商品しか作らない、売らない。

これこそがこれまでの生命保険が抱えていた矛盾であって、オイラも含めた生活者の不信感の源になっていたものです。是非このような誠実なスタンスをずっと守りながら、旧態然とした保険業界を刷新していってもらいたいですね。


ちなみにオイラが早速、医療保険を申し込んだのは、言うまでもありません。

日経ビジネスアソシエの記事。
個人的には、3，5，6，7，8，10，11辺りですかね。


1. 社内ベンチャー制度で起業する

2. 結果を出してNoを封じる

3. 趣味で会社に利益をもたらす

4. 問題意識を掘り下げ、行動に移す

5. 職務経験と「好き」の接点を生かす

6. 「私」を充実させ、その蓄積を仕事に

7. 自分の幸せを貪欲に追求する

8. 社外の一流の人たちから学ぶ

9. 勉強会を通じて専門知識を身につける

10.幸福な人生とは何かを考える

11.仕事を大きくとらえ、活動を広げる

日経ビジネスに気になる記事があったのでPickUp

「5月も新規上場予定の企業が1社しかない」──。
異常な事態に市場関係者は驚きを隠せない。2002年度から増加基調にあったIPO（新規株式公開）の企業数は、2006年度の187社をピークに急減。2007年度は9年ぶりに100社を割り込んだ。その傾向は2008年に入っても続き、4月の新規上場はたったの1社。5月予定は4月21日にようやく1社目が現れたものの、ゼロになるのではないかという憶測も飛び交った。

2006年頃まではIPOといえば株式市場の花形であり、新興企業の経営者にとっては一種のステイタスでした。中にはIPO直後に持ち株を売り抜けたり事業を売却してしまったり、上場＝ゴール　みたいな考え方で本来の意味を履き違えているところもありましたが、概ね事業拡大のための人材と資金というリソースを効率的に獲得する手段として、企業体力を増強するために行なわれていました。


ところが資金面では金融機関が法人融資を積極化し始めた結果、中小企業でも以前に比べて容易に資金調達できるようになりました。金融機関の審査が通るのであれば、VCなどのリスクマネーに頼ったりして急いで上場する理由がなくなります。また人材面に関しては、上場非上場の違いというのがあまり影響を与えないような売り手市場になっていることもあり、上場/非上場に関わらず名前が売れていない中小企業全般で採用が厳しい状況です。

株価低迷でチャンスを逸した上場予備軍の企業が、相場回復を身を低くして待っている。これが、IPO急減の背景にあると考えがち。しかし、実態は異なる。中小、ベンチャー企業の意識には明らかな変革が起きているのだ。

これらIPOに対するネガティブな印象は、ライブドアや村上ファンドから続く新興市場への不信とスティールパートナーズをはじめとした外資系ファンドの跳梁から来ていると考えられます。上場したところで「モノ言う株主」やらプロキシファイトによって経営の独立性が脅かされるのであれば、上場するメリットよりもデメリットの方が大きくなるという判断です。


実際の企業経営にとっては、配当などを求める短期的なリスクマネーというのは資本の流動性を高めることには繋がりますが、中長期的な戦略を実行していくための足かせになりかねません。本来であれば結果が出るのに2-3年かかるようなプロジェクトに対して短期的な結果が要求されるようになれば、大きく果実が実る前の青い段階で収穫してしまうことになってしまいます。また上場することによって義務づけられる内部統制や株式の電子化といったコストもバカになりません。


昨今のトレンドは明らかにスモールビジネスによる非上場モデルでの「自分の好きなことをやる」起業です。本業として企業に属しながら、副業としてスタートアップするケースも増えています。上場を目指すとなると、やはり“社会を変える”や“イノベーションを起こす”といった大上段からのアプローチになりがちですが、スモールビジネスであれば身の丈にあった日常的な不都合を解消するようなニッチな事業モデルが中心となります。


マクロ的に見れば、ニーズや価値観の多様化に伴ってスモールビジネス型のバラエティに富んだビジネスモデルが爆発的に増加していくことは明白です。単一のビジネスモデルによって規模を拡大するという大量生産大量消費モデルというのはリスクが高すぎて継続性が担保できないでしょう。


上場、もはや目標にあらず。株主から広く資本を集めてリスクを分散させるという本来の株式会社の仕組みが、変化の時代にあって逆に足かせとなりつつあります。資本主義を超えた企業のあり方が模索されている現在こそ、持続可能なアメーバ経営が必要なのでしょうね。

日本の製造業の生産性は世界一であり、自動車をはじめとした Made in Japan 製品の性能が海外から高く評価されているからこそ世界第二位のGDPを誇る経済規模を誇る国になれました。一方で第三次産業であるサービス業では、日本の生産性はアメリカに比べて60–70%程度と言われています。確かに、ホワイトカラーは毎日遅くまで残業しているのに何の成果を出しているのかと聞かれれば、特にアピールできる仕事がないというのがほとんどでしょう。


具体的な業種でいえば、第三次産業とは金融・証券・保険、医療、教育、小売り・流通、飲食、娯楽・観光、物流・運輸、交通、情報・通信・放送・出版、不動産・レンタル・リースが該当します。もちろん業種間にも違いはあるのですが、どの業界でも大規模な再編劇が起こっているところを見るとなかなか非効率な部分が多く残っているように思えます。


一方で第三次産業の中でも、非常に生産性の高い分野があったりします。例えば流通セクターではコンビニなどは、単品管理やドミナント方式といった独自の経営方式によって高い生産性を実現していますし、不動産セクターでも固定費を抑えたマンスリーマンションモデルなどが高い収益性を生んでいます。物を売る、住居を提供する、といった本質的価値は変わらなくても、サービス仕様を変えるだけで劇的に生産性が向上するといえます。そしてそれを、サービス・イノベーションと呼びます。


サービス・イノベーションの方向性としては、↑売価（対価）を上げるか、↓原価（固定費）を下げるかの2つしかありません。そしてそれぞれのファクターについて、ツリー構造で解析していき方策を示すというのはコンサルタントと呼ばれる人々が得意とするところですね。ただしそれが部分最適になると、1つの売価を上げるための方策が実は原価も上げていた、というようなジレンマに陥りがちです。レストランで凝ったメニューを出すために、調理に時間がかかるようになったというような例は多いですね。


サービスの対価というのは、基本的には原価から決まってきたという経緯が多いです。人件費などの固定費をざっくりと50%として、そこから売価を設定しているケースというのがほとんどなのではないでしょうか。そして人件費などは高い生産性を誇る第二次産業の所得水準がベースになっているわけですから、結果としてほとんどのサービスにおいて、サービスレベルと売価が釣り合っていないという状況が生まれています。自宅で作れば300円で出来るような料理が飲み屋で1,000円で売られているのもそんな理屈です。


今後サービス・イノベーションが起こる可能性が高いのは間違いなく第三次産業です。アップルのようにメーカーからデザイン/ソフトウェア開発へと第三次産業へ移行した例もありますが、第三次産業の発展なくして今後の経済成長はあり得ません。そうすると第二次産業の効率性を理解しつつ第三次産業にアドバイスできる経験を持っている人が希少価値が高くなることでしょう。だから第二次産業の雄であるトヨタの社員があちこちで引っ張りだこになっているわけです。もちろんトヨタ自身もリースやローンの金融セクターにシフトしてきているわけですが。


今後の国家戦略の順番としても、第三次産業の効率化（サービス・イノベーション）⇒第二次産業の高付加価値化（第三次産業シフト）⇒第三次産業の規模拡大（海外進出）という選択肢しかないと思うのです。やっぱり今の政府のやり方はずれているよなぁ。。

ライフネット生命保険副社長の岩瀬大輔さんの講演を聴く機会がありました。東大在学時に司法試験合格、外資コンサルからハーバードMBA留学し、日本人で4人目の成績上位5％で卒業した経歴を持つ、学歴ヒエラルキーにおいて頂点を極めたといえる方です。本来であれば法曹や官僚となっていたであろう優秀な方が、ゼロからインターネットでマーケティングを行なう生命保険会社を立ち上げるということで、注目していました。


許認可制の規制業種である保険業界は、日本で最後まで残った護送船団の1つです。40兆円超という市場規模に加え、保険料の50％以上が販管費の非効率な経営が行なわれている企業が大半を占めています。1年間で半数が入れ替わるような保険のおばちゃんによる営業部隊や昨今問題になった不払い事件など、傍目から見てもマズい経営についてはインターネットを利用すればかなり効率化できるのではないかと思います。


そんなわけでライフネット生命保険は成功する確率が非常に高いベンチャーです。参入障壁である免許も無事クリアし、40兆円の巨大な市場にインターネットを使った効率化を提案するのですから、少なくともベンチャーが成功する"参入障壁""市場性""効率性"という三大条件は満たしているといえます。


このような日本一優秀な人が日本市場の閉鎖性を打破するために起業するということは、非常にインパクトが大きいことだと感じます。少なくとも10年前であれば、個人の選択としても新規ビジネスとしても考えられなかった挑戦です。もちろん生命保険としても、掛け金が安くて保障内容がシンプル、透明性の高いサービスを提供してもらえれば、私も含めた既存の保険ビジネスへの不信を根底から変えることに繋がるはずです。


是非成功してもらいたいですね。期待しましょう。